[Review & Ebook] Tái Tạo Mô Hình Kinh Doanh Hiệu Quả – Mark W Johnson – Cách nhanh chóng để đổi mới mô hình kinh doanh

Công thức lợi nhuận.

Công thức lợi nhuận là kế hoạch chi tiết xác định cách công ty tạo ra giá trị cho bản thân trong khi cung cấp giá trị cho khách hàng. Nó bao gồm những điều sau:

• Mô hình doanh thu: giá x khối lượng

• Cơ cấu chi phí: chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp, tính kinh tế theo quy mô. Cơ cấu chi phí sẽ chủ yếu được thúc đẩy bởi chi phí của các nguồn lực quan trọng theo yêu cầu của mô hình kinh doanh.

• Mô hình ký quỹ: với khối lượng và cấu trúc chi phí dự kiến, đóng góp cần thiết từ mỗi giao dịch để đạt được lợi nhuận mong muốn.

• Tốc độ của nguồn lực: tốc độ chúng ta cần chuyển hàng tồn kho, tài sản cố định và các tài sản khác — và nhìn chung, chúng ta cần sử dụng các nguồn lực tốt như thế nào — để hỗ trợ khối lượng dự kiến ​​và đạt được lợi nhuận dự kiến.

Mọi người thường nghĩ thuật ngữ “công thức lợi nhuận” và “mô hình kinh doanh” có thể thay thế cho nhau. Nhưng làm thế nào bạn kiếm được lợi nhuận chỉ là một phần của mô hình. Chúng tôi thấy hữu ích nhất là bắt đầu bằng cách đặt giá cần thiết để cung cấp CVP và sau đó làm việc ngược lại từ đó để xác định chi phí biến đổi và tỷ suất lợi nhuận gộp phải là bao nhiêu. Điều này sau đó xác định quy mô và tốc độ tài nguyên cần phải đạt được để đạt được lợi nhuận mong muốn.

Nguồn lực chính.

Các nguồn lực quan trọng là tài sản như con người, công nghệ, sản phẩm, cơ sở vật chất, thiết bị, kênh và thương hiệu cần thiết để cung cấp đề xuất giá trị cho khách hàng mục tiêu. Trọng tâm ở đây là trên chính yếu tố đó tạo ra giá trị cho khách hàng và công ty, và cách những yếu tố tương tác. (Mọi công ty cũng có những nguồn lực chung không tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh.)

Các quy trình chính.

Các công ty thành công có quy trình quản lý và vận hành cho phép họ cung cấp giá trị theo cách mà họ có thể lặp lại thành công và tăng quy mô. Chúng có thể bao gồm các nhiệm vụ thường xuyên như đào tạo, phát triển, sản xuất, lập ngân sách, lập kế hoạch, bán hàng và dịch vụ. Các quy trình chính cũng bao gồm các quy tắc, số liệu và tiêu chuẩn của công ty.

Bốn yếu tố này tạo nên các khối xây dựng của bất kỳ doanh nghiệp nào. Đề xuất giá trị khách hàng và công thức lợi nhuận xác định giá trị cho khách hàng và công ty, tương ứng; các nguồn lực chính và các quy trình chính mô tả cách thức giá trị đó sẽ được chuyển đến cả khách hàng và công ty.

Có vẻ đơn giản như khuôn khổ này, sức mạnh của nó nằm ở sự phụ thuộc lẫn nhau phức tạp của các bộ phận của nó. Những thay đổi lớn đối với bất kỳ yếu tố nào trong số bốn yếu tố này ảnh hưởng đến những yếu tố khác và toàn bộ. Các doanh nghiệp thành công đề ra một hệ thống ổn định hơn hoặc ít hơn, trong đó các yếu tố này liên kết với nhau theo những cách nhất quán và bổ sung cho nhau.

Cách các mô hình tuyệt vời được tạo ra

Để minh họa các yếu tố trong khuôn khổ mô hình kinh doanh của chúng tôi, chúng ta sẽ xem xét điều gì đằng sau những đổi mới mô hình kinh doanh thay đổi trò chơi của hai công ty.

Tạo đề xuất giá trị khách hàng.

Không thể phát minh hoặc sáng tạo lại mô hình kinh doanh mà không xác định trước một đề xuất giá trị khách hàng rõ ràng. Thông thường, nó bắt đầu như một nhận thức khá đơn giản. Hãy tưởng tượng trong giây lát, bạn đang đứng trên con đường Mumbai vào một ngày mưa. Bạn nhận thấy một số lượng lớn động cơ xe tay ga lạng lách ra vào xung quanh ô tô. Khi quan sát kỹ hơn, bạn sẽ thấy rằng hầu hết đều có cả gia đình – cả cha mẹ và một số con cái. Suy nghĩ đầu tiên của bạn có thể là “Thật điên rồ!” hoặc “Đó là cách ở các nước đang phát triển — mọi người cố gắng hết sức có thể”.

Khi Ratan Tata của Tập đoàn Tata nhìn ra khung cảnh này, ông thấy một công việc quan trọng cần phải thực hiện: cung cấp một giải pháp thay thế an toàn hơn cho các gia đình xe tay ga. Ông hiểu rằng chiếc ô tô rẻ nhất hiện có ở Ấn Độ có giá dễ dàng gấp 5 lần xe tay ga và nhiều gia đình không đủ tiền mua một chiếc. Cung cấp một giải pháp thay thế giá cả phải chăng, an toàn hơn, phù hợp với mọi thời tiết cho các gia đình xe tay ga là một đề xuất giá trị mạnh mẽ, một đề xuất có tiềm năng tiếp cận hàng chục triệu người chưa tham gia thị trường mua xe hơi. Ratan Tata cũng nhận ra rằng mô hình kinh doanh của Tata Motors không thể được sử dụng để phát triển một sản phẩm như vậy ở mức giá cần thiết.

Ở đầu kia của thị trường, Hilti, một nhà sản xuất dụng cụ điện cao cấp cho ngành xây dựng có trụ sở tại Liechtenstein, đã xem xét lại công việc thực sự cần làm đối với nhiều khách hàng hiện tại của mình. Một nhà thầu kiếm tiền bằng cách hoàn thành các dự án; nếu các công cụ cần thiết không có sẵn và hoạt động bình thường, công việc sẽ không hoàn thành. Các nhà thầu không kiếm tiền bằng cách sở hữu các công cụ; họ tạo ra nó bằng cách sử dụng chúng hiệu quả nhất có thể. Hilti có thể giúp các nhà thầu hoàn thành công việc bằng cách bán công cụ sử dụngthay vì chính các công cụ — quản lý kho công cụ của khách hàng bằng cách cung cấp công cụ tốt nhất vào đúng thời điểm và nhanh chóng cung cấp các công cụ sửa chữa, thay thế và nâng cấp, tất cả đều phải trả phí hàng tháng. Để thực hiện đề xuất giá trị đó, công ty cần tạo ra một chương trình quản lý đội xe cho các công cụ và trong quá trình này, chuyển trọng tâm từ sản xuất và phân phối sang dịch vụ. Điều đó có nghĩa là Hilti phải xây dựng một công thức lợi nhuận mới và phát triển các nguồn lực mới và quy trình mới.

Thuộc tính quan trọng nhất của đề xuất giá trị khách hàng là tính chính xác của nó: nó hoàn thành công việc của khách hàng một cách hoàn hảo như thế nào — và không có gì khác. Nhưng độ chính xác như vậy thường là điều khó đạt được nhất. Các công ty cố gắng tạo ra cái mới thường bỏ qua việc tập trung vào một công việc; họ làm loãng nỗ lực của mình bằng cách cố gắng làm nhiều việc. Để làm được rất nhiều điều, họ không làm gì thực sự tốt.

Một cách để tạo ra một đề xuất giá trị khách hàng chính xác là suy nghĩ về bốn rào cản phổ biến nhất khiến mọi người không thể hoàn thành công việc cụ thể: không đủ của cải, khả năng tiếp cận, kỹ năng hoặc thời gian. Nhà sản xuất phần mềm Intuit đã phát minh ra QuickBooks để đáp ứng nhu cầu của các chủ doanh nghiệp nhỏ là tránh hết tiền mặt. Bằng cách hoàn thành công việc đó với phần mềm kế toán được đơn giản hóa tối đa, Intuit đã phá vỡ rào cản kỹ năng khiến các chủ doanh nghiệp nhỏ chưa qua đào tạo sử dụng các gói kế toán phức tạp hơn. MinuteClinic, nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe cơ bản có trụ sở tại hiệu thuốc, đã phá vỡ rào cản về thời gian khiến mọi người không thể đến phòng khám bác sĩ vì các vấn đề sức khỏe nhỏ bằng cách cho phép các y tá có mặt mà không cần hẹn trước.

Thiết kế công thức lợi nhuận.

Ratan Tata biết cách duy nhất để khiến các gia đình bỏ xe tay ga và lên ô tô là phá bỏ rào cản giàu có bằng cách giảm mạnh giá xe. “Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi có thể thay đổi trò chơi và tạo ra một chiếc xe với giá một vạn?” Tata băn khoăn, hình dung mức giá khoảng 2.500 đô la Mỹ, thấp hơn một nửa giá của chiếc xe rẻ nhất hiện có. Tất nhiên, điều này có sự phân chia đáng kể đối với công thức lợi nhuận: Nó đòi hỏi cả tỷ suất lợi nhuận gộp giảm đáng kể và giảm triệt để nhiều yếu tố trong cơ cấu chi phí. Tuy nhiên, anh ấy biết rằng anh ấy vẫn có thể kiếm tiền nếu anh ấy có thể tăng đáng kể lượng hàng bán ra và anh ấy biết rằng cơ sở khách hàng mục tiêu của anh ấy là rất lớn.

Đối với Hilti, việc chuyển sang chương trình quản lý hợp đồng yêu cầu chuyển tài sản từ bảng cân đối kế toán của khách hàng sang tài sản riêng và tạo ra doanh thu thông qua mô hình thuê / thuê bao. Với một khoản phí hàng tháng, khách hàng có thể có đầy đủ các công cụ trong tầm tay, bao gồm sửa chữa và bảo trì. Điều này sẽ đòi hỏi sự thay đổi cơ bản trong tất cả các thành phần chính của công thức lợi nhuận: dòng doanh thu (định giá, cách thức thanh toán và cách suy nghĩ về khối lượng), cấu trúc chi phí (bao gồm cả chi phí phát triển bán hàng và quản lý hợp đồng), và hỗ trợ lợi nhuận và tốc độ giao dịch.

Xác định các nguồn lực và quy trình chính.

Sau khi nêu rõ đề xuất giá trị cho cả khách hàng và doanh nghiệp, các công ty sau đó phải xem xét các nguồn lực và quy trình chính cần thiết để cung cấp giá trị đó. Ví dụ, đối với một công ty dịch vụ chuyên nghiệp, các nguồn lực quan trọng thường là con người của nó, và các quá trình quan trọng đương nhiên là những con người có liên quan (ví dụ: đào tạo và phát triển). Đối với một công ty sản xuất hàng đóng gói, các thương hiệu mạnh và các nhà bán lẻ kênh được lựa chọn tốt có thể là nguồn lực quan trọng và các quy trình xây dựng thương hiệu và quản lý kênh liên quan trong số các quy trình quan trọng.

Thông thường, không phải các tài nguyên và quy trình riêng lẻ tạo ra sự khác biệt mà là mối quan hệ của chúng với nhau. Các công ty hầu như luôn cần phải tích hợp các nguồn lực và quy trình quan trọng của họ theo một cách riêng để hoàn thành công việc một cách hoàn hảo cho một nhóm khách hàng. Khi họ làm như vậy, họ hầu như luôn tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài. Trước tiên, việc tập trung vào đề xuất giá trị và công thức lợi nhuận sẽ làm rõ ràng các nguồn lực và quy trình đó cần có mối liên hệ với nhau như thế nào. Ví dụ: hầu hết các bệnh viện đa khoa cung cấp một đề xuất giá trị có thể được mô tả là, “Chúng tôi sẽ làm bất cứ điều gì cho bất kỳ ai.” Là tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người đòi hỏi những bệnh viện này phải có một bộ sưu tập lớn các nguồn lực (bác sĩ chuyên khoa, thiết bị, v.v.) không thể kết hợp với nhau theo bất kỳ cách độc quyền nào. Kết quả không chỉ là sự thiếu khác biệt mà còn là sự không hài lòng.

Ngược lại, một bệnh viện tập trung vào một đề xuất giá trị cụ thể có thể tích hợp các nguồn lực và quy trình của mình theo một cách độc đáo để làm hài lòng khách hàng. Ví dụ: National Do Thái Health ở Denver, được tổ chức xung quanh một đề xuất giá trị tập trung mà chúng tôi mô tả là, “Nếu bạn bị bệnh về hệ thống phổi, hãy mang nó đến đây. Chúng tôi sẽ xác định nguyên nhân gốc rễ của nó và kê đơn một liệu pháp hiệu quả. ” Việc thu hẹp trọng tâm đã cho phép National Do Thái phát triển các quy trình tích hợp các cách thức mà các chuyên gia và thiết bị chuyên dụng của họ làm việc cùng nhau.

Để Tata Motors có thể đáp ứng các yêu cầu của đề xuất giá trị khách hàng và công thức lợi nhuận cho Nano, họ phải xem xét lại cách một chiếc xe được thiết kế, sản xuất và phân phối. Tata đã xây dựng một đội ngũ nhỏ gồm các kỹ sư khá trẻ, những người sẽ không bị ảnh hưởng và hạn chế trong suy nghĩ bởi các công thức lợi nhuận hiện có của nhà sản xuất ô tô. Đội ngũ này đã giảm thiểu đáng kể số lượng các bộ phận trên xe, giúp tiết kiệm chi phí đáng kể. Tata cũng xem xét lại chiến lược nhà cung cấp của mình, chọn thuê ngoài 85% thành phần đáng chú ý của Nano và sử dụng ít nhà cung cấp hơn gần 60% so với bình thường để giảm chi phí giao dịch và đạt được quy mô kinh tế tốt hơn.

Ở đầu kia của dây chuyền sản xuất, Tata đang hình dung ra một cách hoàn toàn mới để lắp ráp và phân phối ô tô của mình. Kế hoạch cuối cùng là vận chuyển các thành phần mô-đun của xe tới một mạng lưới kết hợp gồm các nhà máy lắp ráp do công ty sở hữu và doanh nghiệp độc lập sở hữu, nơi sẽ chế tạo chúng theo đơn đặt hàng. Nano sẽ được thiết kế, xây dựng, phân phối và phục vụ theo một cách hoàn toàn mới — một cách không thể hoàn thành nếu không có mô hình kinh doanh mới. Và trong khi ban giám khảo vẫn vắng mặt, Ratan Tata có thể sẽ giải quyết một vấn đề an toàn giao thông trong quá trình này.

Thách thức lớn nhất nằm trong việc đào tạo các đại diện bán hàng của mình để thực hiện một nhiệm vụ hoàn toàn mới. Quản lý hạm đội không phải là bán hàng nửa giờ; phải mất nhiều ngày, nhiều tuần, thậm chí nhiều tháng gặp gỡ để thuyết phục khách hàng mua chương trình thay vì sản phẩm. Đột nhiên, các đại diện hiện trường quen với việc giao dịch với các nhà lãnh đạo phi hành đoàn và quản lý mua hàng tại chỗ trong các đoạn giới thiệu di động thấy mình đang nhìn chằm chằm vào các CEO và CFO trên khắp các bàn hội nghị.

Ngoài ra, việc cho thuê yêu cầu các tài nguyên mới — người mới, hệ thống CNTT mạnh mẽ hơn và các công nghệ mới khác — để thiết kế và phát triển các gói phù hợp và sau đó đi đến thỏa thuận về việc thanh toán hàng tháng. Hilti cần một quy trình để duy trì kho công cụ lớn với chi phí thấp hơn và hiệu quả hơn những gì khách hàng có. Việc nhập kho bắt buộc này, hệ thống quản lý hàng tồn kho và cung cấp các công cụ thay thế. Về phía quản lý khách hàng, Hilti đã phát triển một trang web cho phép các nhà quản lý xây dựng xem tất cả các công cụ trong đội xe và tỷ lệ sử dụng của chúng. Với thông tin sẵn có đó, người quản lý có thể dễ dàng xử lý kế toán chi phí liên quan đến tài sản đó.

Các quy tắc, chuẩn mực và số liệu thường là yếu tố cuối cùng xuất hiện trong một mô hình kinh doanh đang phát triển. Chúng có thể không được hình dung đầy đủ cho đến khi sản phẩm hoặc dịch vụ mới đã được thử nghiệm trên đường. Họ cũng không nên như vậy. Các mô hình kinh doanh cần có sự linh hoạt để thay đổi trong những năm đầu.

Khi cần một mô hình kinh doanh mới

Các công ty đã thành lập không nên coi nhẹ việc đổi mới mô hình kinh doanh. Họ thường có thể tạo ra những sản phẩm mới gây khó khăn cho đối thủ mà không cần thay đổi cơ bản mô hình kinh doanh của chính họ. Ví dụ, Procter & Gamble đã phát triển một số thứ mà nó gọi là “những đổi mới đột phá trên thị trường” với các sản phẩm như chổi lau nhà và khăn lau bụi dùng một lần Swiffer và Febreze, một loại máy làm mát không khí mới. Cả hai đổi mới đều được xây dựng dựa trên mô hình kinh doanh hiện có của P&G và sự thống trị đã được khẳng định trong lĩnh vực hàng tiêu dùng gia đình.

Tuy nhiên, rõ ràng có những thời điểm, khi tạo ra sự tăng trưởng mới đòi hỏi phải mạo hiểm không chỉ vào lãnh thổ thị trường chưa biết mà còn vào lãnh thổ mô hình kinh doanh chưa rõ. Khi nào? Câu trả lời ngắn gọn là “Khi cần có những thay đổi quan trọng đối với cả bốn yếu tố của mô hình hiện tại của bạn.” Nhưng không phải lúc nào cũng đơn giản như vậy. Sự phán xét của ban lãnh đạo rõ ràng là cần thiết. Điều đó nói rằng, chúng tôi đã quan sát thấy năm trường hợp chiến lược thường yêu cầu thay đổi mô hình kinh doanh:

1. Cơ hội giải quyết thông qua đổi mới mang tính đột phá nhu cầu của các nhóm lớn khách hàng tiềm năng, những người hoàn toàn bị loại khỏi thị trường do các giải pháp hiện có quá đắt hoặc phức tạp đối với họ. Điều này bao gồm cơ hội dân chủ hóa sản phẩm ở các thị trường mới nổi (hoặc chạm đến đáy của kim tự tháp), như Nano của Tata đã làm.

2. Cơ hội tận dụng một công nghệ hoàn toàn mới bằng cách bao bọc một mô hình kinh doanh mới xung quanh nó (Apple và máy nghe nhạc MP3) hoặc cơ hội tận dụng một công nghệ đã được thử nghiệm bằng cách đưa nó đến một thị trường hoàn toàn mới (giả sử, bằng cách cung cấp các công nghệ quân sự trong không gian thương mại hoặc ngược lại).

3. Cơ hội để mang lại sự tập trung vào công việc phải làm ở nơi chưa có. Đó là điều phổ biến trong các ngành mà các công ty tập trung vào sản phẩm hoặc phân khúc khách hàng, điều này khiến họ ngày càng phải tinh chỉnh các sản phẩm hiện có, tăng tính hàng hóa theo thời gian. Tập trung vào việc làm cho phép các công ty xác định lại lợi nhuận của ngành. Ví dụ, khi FedEx tham gia thị trường chuyển phát trọn gói, FedEx không cố gắng cạnh tranh thông qua giá thấp hơn hoặc tiếp thị tốt hơn. Thay vào đó, nó tập trung vào việc đáp ứng một nhu cầu hoàn toàn chưa được đáp ứng của khách hàng để nhận các gói hàng xa hơn, nhanh hơn nhiều và đáng tin cậy hơn bất kỳ dịch vụ nào sau đó có thể. Để làm như vậy, nó phải tích hợp các quy trình và tài nguyên quan trọng của mình theo cách hiệu quả hơn rất nhiều. Mô hình kinh doanh xuất phát từ việc nhấn mạnh công việc phải làm này đã mang lại cho FedEx một lợi thế cạnh tranh đáng kể mà UPS phải mất nhiều năm để sao chép.

4. Sự cần thiết phải chống lại những kẻ gây rối cấp thấp. Nếu Nano thành công, nó sẽ đe dọa các nhà sản xuất ô tô khác, giống như việc giảm thiểu đã đe dọa các nhà máy thép tích hợp một thế hệ trước bằng cách sản xuất thép với chi phí thấp hơn đáng kể.

5. Sự cần thiết phải đáp ứng với sự thay đổi cơ sở của cạnh tranh. Không thể tránh khỏi, những gì xác định một giải pháp có thể chấp nhận được trên thị trường sẽ thay đổi theo thời gian, dẫn đến các phân khúc thị trường cốt lõi trở thành hàng hóa. Hilti cần thay đổi mô hình kinh doanh của mình một phần vì chi phí sản xuất toàn cầu thấp hơn; Những công ty cấp thấp “đủ tốt” đã bắt đầu lấn sân sang thị trường dụng cụ điện chất lượng cao.

Tất nhiên, các công ty không nên theo đuổi việc tái tạo mô hình kinh doanh trừ khi họ tự tin rằng cơ hội đủ lớn để đảm bảo nỗ lực. Và, thực sự chẳng ích gì khi thiết lập một mô hình kinh doanh mới trừ khi nó không chỉ mới đối với công ty mà còn mới hoặc thay đổi trò chơi đối với ngành hoặc thị trường theo một cách nào đó. Làm khác đi sẽ rất lãng phí thời gian và tiền bạc.

Những câu hỏi này sẽ giúp bạn đánh giá liệu thách thức đổi mới mô hình kinh doanh có mang lại kết quả chấp nhận được hay không. Trả lời “có” cho cả bốn sẽ làm tăng đáng kể tỷ lệ thực hiện thành công:

• Bạn có thể hoàn thành công việc với một đề xuất giá trị khách hàng tập trung, hấp dẫn không?

• Bạn có thể đưa ra một mô hình trong đó tất cả các yếu tố — đề xuất giá trị của khách hàng, công thức lợi nhuận, các nguồn lực chính và các quy trình chính — phối hợp với nhau để hoàn thành công việc theo cách hiệu quả nhất có thể không?
• Bạn có thể tạo ra một quy trình phát triển kinh doanh mới mà không bị ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh cốt lõi của bạn không?
• Liệu mô hình kinh doanh mới có làm thất bại đối thủ cạnh tranh?

Tạo ra một mô hình mới cho một doanh nghiệp mới không có nghĩa là mô hình hiện tại bị đe dọa hoặc cần được thay đổi. Dow Corning đã phát hiện ra một mô hình mới thường củng cố và bổ sung cho hoạt động kinh doanh cốt lõi.

Dow Corning đã thoát ra khỏi con đường riêng của mình như thế nào

Khi sự đổi mới mô hình kinh doanh được kêu gọi rõ ràng, thành công không chỉ nằm ở việc đưa mô hình đúng vào mà còn ở việc đảm bảo doanh nghiệp đương nhiệm không ngăn cản mô hình mới tạo ra giá trị hoặc phát triển theo cách nào đó. Đó là một vấn đề đối với Dow Corning khi họ xây dựng một đơn vị kinh doanh mới – với công thức lợi nhuận mới – từ đầu.

Trong nhiều năm, Dow Corning đã bán hàng nghìn sản phẩm làm từ silicone và cung cấp các dịch vụ kỹ thuật phức tạp cho nhiều ngành công nghiệp. Tuy nhiên, sau nhiều năm tăng trưởng có lãi, một số lĩnh vực sản phẩm đã bị đình trệ. Một đánh giá chiến lược đã phát hiện ra một cái nhìn sâu sắc quan trọng: Phân khúc sản phẩm cấp thấp của nó đang trở thành hàng hóa. Nhiều khách hàng đã trải nghiệm ứng dụng silicone không còn cần đến các dịch vụ kỹ thuật; họ cần những sản phẩm cơ bản với giá thấp. Sự thay đổi này tạo ra cơ hội tăng trưởng, nhưng để khai thác cơ hội đó, Dow Corning phải tìm ra cách phục vụ những khách hàng này bằng sản phẩm có giá thấp hơn. Vấn đề là cả mô hình kinh doanh và văn hóa đều được xây dựng trên các gói sản phẩm và dịch vụ sáng tạo, giá cao. Năm 2002, để theo đuổi lĩnh vực về cơ bản là kinh doanh hàng hóa dành cho khách hàng cấp thấp,

Nhóm bắt đầu bằng cách xây dựng một đề xuất giá trị khách hàng mà họ tin rằng sẽ hoàn thành tốt công việc cần thực hiện cho những khách hàng định hướng giá cả này. Nó xác định rằng điểm giá phải giảm 15% (đối với một vật liệu hàng hóa là một mức giảm rất lớn). Khi nhóm nghiên cứu phân tích đề xuất giá trị khách hàng mới đó sẽ yêu cầu những gì, họ nhận ra rằng việc đạt được điểm đó sẽ mất nhiều thời gian hơn là đơn thuần loại bỏ dịch vụ. Việc giảm giá mạnh sẽ đòi hỏi một công thức lợi nhuận khác với cơ cấu chi phí cơ bản thấp hơn, phụ thuộc nhiều vào việc phát triển một hệ thống CNTT mới. Để bán được nhiều sản phẩm nhanh hơn, công ty sẽ cần sử dụng internet để tự động hóa các quy trình và giảm chi phí nhiều nhất có thể.

Phá vỡ các quy tắc.

Là một công ty trưởng thành và thành công, Dow Corning có đầy đủ các nhân viên được đào tạo chuyên sâu, quen với việc đưa ra đề xuất giá trị tùy chỉnh, cảm ứng cao của mình. Để tự động hóa, công việc kinh doanh mới sẽ phải được chuẩn hóa hơn nhiều, có nghĩa là phải thiết lập các quy tắc khác nhau và nhìn chung, nghiêm ngặt hơn nhiều. Ví dụ: kích thước đơn đặt hàng sẽ được giới hạn ở một số tùy chọn khối lượng lớn hơn; thời gian đặt hàng sẽ rơi vào khoảng từ hai đến bốn tuần (các trường hợp ngoại lệ sẽ phải trả thêm phí); và điều khoản tín dụng sẽ được cố định. Sẽ có phí nếu người mua yêu cầu dịch vụ khách hàng. Trên tường có ghi: Dự án mới sẽ mang tính liên hệ thấp, tự phục vụ và được tiêu chuẩn hóa. Để thành công, Dow Corning sẽ phải phá vỡ các quy tắc đã định hướng thành công trước đó.

Sheets tiếp theo phải xác định xem liệu liên doanh mới này, với các quy tắc mới của nó, có thể thành công trong phạm vi doanh nghiệp cốt lõi của Dow Corning hay không. Ông đã thiết lập một trò chơi chiến tranh thử nghiệm để kiểm tra xem nhân viên và hệ thống hiện tại sẽ phản ứng như thế nào với các yêu cầu của đề xuất giá trị khách hàng mới. Anh ta bị nghiền nát vì những thói quen cố thủ và các quy trình hiện có cản trở mọi nỗ lực thay đổi trò chơi. Rõ ràng là các kháng thể của công ty sẽ giết chết sáng kiến ​​trước khi nó bắt đầu thành công. Con đường phía trước rất rõ ràng: Liên doanh mới phải không có các quy tắc hiện tại và tự do quyết định những quy tắc nào sẽ phù hợp để ngành hàng kinh doanh mới phát triển mạnh. Để nuôi dưỡng cơ hội – và cũng để bảo vệ mô hình hiện có – một đơn vị kinh doanh mới với bản sắc thương hiệu mới là cần thiết. Xiameter ra đời.

Xác định các năng lực mới. Tái Tạo Mô Hình Kinh Doanh Hiệu Quả – Mark W Johnson.

Sau khi trình bày rõ ràng về đề xuất giá trị khách hàng mới và công thức lợi nhuận mới, nhóm Xiameter tập trung vào các năng lực mới mà họ sẽ cần, các nguồn lực và quy trình chính của nó. Công nghệ thông tin, chỉ là một phần nhỏ trong năng lực cốt lõi của Dow Corning vào thời điểm đó, nổi lên như một phần thiết yếu của hoạt động kinh doanh hỗ trợ web hiện nay. Xiameter cũng cần những nhân viên có thể đưa ra các quyết định thông minh rất nhanh chóng và những người sẽ phát triển mạnh trong một môi trường thay đổi nhanh chóng, ban đầu đầy những mơ hồ. Rõ ràng, những khả năng mới sẽ phải được đưa vào doanh nghiệp.

Mặc dù Xiameter sẽ được thành lập và điều hành như một đơn vị kinh doanh riêng biệt, Don Sheets và nhóm Xiameter không muốn từ bỏ lợi thế đương nhiệm mà kiến ​​thức sâu rộng về ngành và sản phẩm của chính họ đã mang lại cho họ. Thách thức là khai thác chuyên môn mà không cần nhập tư duy theo quy tắc cũ. Sheets đã tiến hành một cuộc tìm kiếm nhân sự tập trung trong Dow Corning để tìm những người chấp nhận rủi ro. Trong quá trình phỏng vấn, khi gặp những ứng viên có kỹ năng phù hợp, ông yêu cầu họ nhận việc ngay tại chỗ, trước khi họ rời khỏi phòng. Cách tiếp cận này cho phép anh ta chọn ra những người có thể đưa ra quyết định nhanh chóng và chấp nhận rủi ro lớn.

Nước sốt bí mật: sự kiên nhẫn. Tái Tạo Mô Hình Kinh Doanh Hiệu Quả – Mark W Johnson.

Các doanh nghiệp mới thành công thường sửa đổi mô hình kinh doanh của họ bốn lần hoặc lâu hơn trên con đường đạt được lợi nhuận. Trong khi một quá trình đổi mới mô hình kinh doanh được coi là tốt thường có thể rút ngắn chu kỳ này, những người đương nhiệm thành công phải chịu đựng được thất bại ban đầu và nắm bắt được nhu cầu sửa đổi. Trên thực tế, các công ty phải tập trung vào việc học hỏi và điều chỉnh nhiều như việc thực thi. Chúng tôi khuyến nghị các công ty có mô hình kinh doanh mới nên kiên nhẫn để tăng trưởng (để cơ hội thị trường mở ra) nhưng thiếu kiên nhẫn vì lợi nhuận (như một xác nhận sớm rằng mô hình hoạt động). Một doanh nghiệp có lãi là dấu hiệu ban đầu tốt nhất về một mô hình khả thi.

Theo đó, để cho phép việc thử và sai tự nhiên đi kèm với việc tạo ra cái mới trong khi cũng xây dựng một chu trình phát triển sẽ tạo ra kết quả và chứng minh tính khả thi với chi phí tài nguyên tối thiểu, Dow Corning đã giữ quy mô hoạt động của Xiameter nhỏ nhưng đã phát triển một thời gian biểu tích cực cho ra mắt và đặt mục tiêu có lãi vào cuối năm thứ nhất.

Xiameter đã hoàn trả khoản đầu tư của Dow Corning chỉ trong ba tháng và tiếp tục trở thành một thành công lớn, mang tính chuyển đổi. Trước đó, Dow Corning không có thành phần bán hàng trực tuyến; hiện nay 30% doanh thu bắt nguồn từ trực tuyến, gần gấp ba lần mức trung bình của ngành. Hầu hết những khách hàng này là người mới đến công ty. Khác xa với việc ăn thịt khách hàng hiện tại, Xiameter thực sự đã hỗ trợ hoạt động kinh doanh chính, cho phép nhân viên bán hàng của Dow Corning dễ dàng thực thi giá cao hơn cho các dịch vụ cốt lõi của họ trong khi cung cấp một giải pháp thay thế khả thi cho những người quan tâm đến giá cả.

Những nỗ lực của các công ty đã thành lập nhằm tăng trưởng mang tính chuyển đổi thường bắt nguồn từ các đổi mới sản phẩm hoặc công nghệ. Những nỗ lực của họ thường được đặc trưng bởi chu kỳ phát triển kéo dài và những nỗ lực phù hợp để tìm kiếm thị trường. Như câu chuyện về Apple iPod mở đầu bài viết này cho thấy, các doanh nghiệp thực sự chuyển đổi không bao giờ chỉ dành riêng cho việc khám phá và thương mại hóa một công nghệ tuyệt vời. Thành công của họ đến từ việc đưa công nghệ mới vào một mô hình kinh doanh phù hợp và mạnh mẽ.

Bob Higgins, người sáng lập và đối tác chung của Highland Capital Partners, đã nhìn thấy những chia sẻ của ông về thành công và thất bại trong lĩnh vực kinh doanh trong 20 năm làm việc của mình. Ông tóm tắt tầm quan trọng và sức mạnh của đổi mới mô hình kinh doanh theo cách này: “Tôi nghĩ về mặt lịch sử, nơi chúng ta [các nhà đầu tư mạo hiểm] thất bại là khi chúng ta quay trở lại công nghệ. Nơi chúng ta thành công là khi chúng ta trở lại các mô hình kinh doanh mới ”

Tải Ebook Tái Tạo Mô Hình Kinh Doanh Hiệu Quả – Mark W Johnson

Ebook revew Đổi mới mô hình kinh doanh: Tái Tạo Mô Hình Kinh Doanh Hiệu Quả – Mark W Johnson. Mua sách tại đây.

Bạn có thể xem thêm nhiều cuốn sách về mô hình kinh doanh – khởi nghiệp tại đây.

Harvard Business Review
Lê Bá Hải
07/12/2020

Keyword: Tái Tạo Mô Hình Kinh Doanh Hiệu Quả – Mark W Johnson, Tái Tạo Mô Hình Kinh Doanh Hiệu Quả – Mark W Johnson, Tái Tạo Mô Hình Kinh Doanh Hiệu Quả – Mark W Johnson, Tái Tạo Mô Hình Kinh Doanh Hiệu Quả – Mark W Johnson,Tái Tạo Mô Hình Kinh Doanh Hiệu Quả – Mark W Johnson.